隨著供銷合作社綜合改革的不斷深化，為了進一步提升經濟實力和服務能力，各地供銷合作社通過整合重組等方式相繼成立了大型企業集團。
但是，在實踐中，不少的企業集團仍停留在機械式歸并和物理性整合階段，集團公司與各成員企業之間形同一盤散沙，“集”而不“團”，未能獲得集團化發展的優勢。
高質量發展是“十四五”乃至更長時期我國經濟社會發展的主題。集團化發展是一條必由之路，也是趨勢。成立集團化公司只是第一步，如何才能實現企業集團高效運行，發揮好“集”和“團”的優勢，這才是關鍵所在。
系統內外有不少企業進行了探索，并取得了一些可以借鑒的經驗。
江蘇省蘇合投資運營集團有限公司是江蘇省供銷合作社全資企業。公司圍繞“確保社有資產保值增值，確保企業高質量發展，確保為農服務龍頭帶動作用”的戰略目標，履行出資人職責，積極承擔對社有企業的“融、投、管、運”等四大任務。
01 明晰戰略定位
蘇合集團對企業定位、戰略布局、發展方向等進行統籌謀劃，形成了《蘇合集團農業社會化服務體系建設實施方案》和《蘇合集團農產品流通體系建設實施方案》，積極引導出資企業轉變發展模式。
推動資源整合，聚焦主責主業。將每一家企業的主業控制在1個至2個，管理層級壓縮到三級以內。
02 合理股權設置
通過出資入股、資產收購、股權置換、項目合作等多種方式積極引進社會資本參與企業改制重組，形成多元化的股權結構。
03 嚴格制度管控
厘清權責邊界
集團新出臺了50多項制度，修訂“三重一大”決策制度實施辦法，厘清股東、黨委會和董事會、經理層權責邊界。同時，制定決策事項權限表，完善重大問題決策溝通機制，推動形成權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理機制。
突出總部職能
嚴格落實蘇合集團總部是管控中心、一級專業化公司是經營中心、二級及以下生產經營企業是業務和利潤中心的定位，突出總部“定戰略、抓隊伍、配資源、控風險”等核心職能。
建立績效考核標準
集團出臺了《蘇合集團總部崗位職級管理辦法》《蘇合集團總部績效考核辦法》《蘇合集團總部薪酬管理辦法》，探索實施薪酬分類管理；壓實中高級管理人員職責，推行經營管理層任期制，完善集團財務預算和企業負責人薪酬考核制度，發揮預算引領作用和績效考核導向作用。
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