第2期
江蘇省供銷合作發展研究會秘書處 2022年5月27日
☆研究會動態
蘇合集團舉辦第二期《蘇合大講堂》
5月25日，蘇合集團和省供銷合作發展研究會共同舉辦第二期《蘇合大講堂》，邀請大峘集團名譽董事長盧顯忠作《堅定政治信仰 建設和諧文化》專題輔導講座。省總社一級巡視員、集團黨委書記、董事長徐筱棣出席講座并講話。集團公司全體人員，各出資企業班子成員、中層骨干代表和省供銷合作發展研究會部分在寧會員聆聽講座。集團副總經理張淵主持講座。
盧顯忠首先從對文化的六種認識和理解入手，圍繞什么是企業文化的核心、如何運用新理念考慮企業文化建設、企業文化對企業的關鍵作用等方面暢談了自身的感悟，隨后重點對大峘集團“家”文化的理論基礎、核心理念、實踐成效等進行了經驗分享，接著就中國與世界企業文化的理念區別、黨建工作與企業文化建設之間的相互關系作了深刻闡述，最后對企業文化建設提出了“不能千篇一律，只因人員各異；深悟其中道理，務必適合自己；法規構建框架，情感塑造內里；傳統文化為本，做到知己知彼”四條建議。與會人員一致感到，講座內容深入淺出、生動形象，切實體會到企業文化的特殊作用和獨特魅力。
徐筱棣指出，本期企業文化建設專題講座正式拉開了集團企業文化大討論活動的序幕。各企業要堅持黨建引領、戰略引領、文化引領，充分認識企業文化建設的目的意義，以黨建統領全局工作，以戰略謀定企業發展，以文化引導行為實踐。各企業要注重面向時代特征、主責主業、問題短板，著力找準企業文化的內涵內核，貫徹新發展理念，構建新發展格局，努力解決企業存在的突出問題。各企業要圍繞精神層面、制度層面、物質層面，努力把握企業文化建設的方法路徑，通過討論形成全員普遍認可的企業文化理念和體系，并細化到各項管理制度中，規范干部員工行為，加強文化陣地建設，以春風化雨、潤物無聲的方式共同建設好蘇合文化。
（集團公司黨委工作部供稿）
蘇合集團召開深化三項制度改革工作推進會
4月28日，蘇合集團召開深化三項制度改革工作推進會，集中聽取全資、控股企業深化三項制度改革工作方案和推進打算，部署安排今年三項制度改革重點任務。省總社一級巡視員，蘇合集團黨委書記、董事長徐筱棣出席會議并講話。集團公司班子成員、各部室負責人，相關企業黨組織主要負責人、分管領導和職能部門負責人參加會議。集團副總經理張淵主持會議。
會上，省果品、蘇瑞置業、省物聯、省棉麻、蘇合農展、蘇合農服、蘇合農批等7家企業分別從優化組織架構、完善薪酬體系、強化績效考核、試行職業經理人制度、試點管理人員競爭上崗、關鍵崗位超額利潤分享等方面匯報了三項制度改革的主要思路和打算。
徐筱棣指出，今年是深入實施“十四五”規劃關鍵之年，也是集團深化三項制度改革攻堅之年。要統一思想、提高認識，切實增強工作主動性。三項制度改革是集團改革的重頭戲，既是中央、省委省政府、省總社要求，也是推動社有企業高質量發展的必由之路，要按照“機制再重塑、結構再優化、制度再完善、效率再提升”的要求主動抓好改革任務落實，切實解決管理人員能上難下、員工能進難出、收入能增難減問題，激發干部員工干事創業積極性，提高社有企業勞動生產率和經濟效益，激活企業發展“一池春水”。要突出重點、把握關鍵，切實增強工作針對性。深化三項制度改革要選準突破口，重點抓住“三優化、一聚焦”。優化組織機構，從企業實際出發合理設置和調整內設機構；優化人員結構，做到人崗匹配，人崗相適；優化薪酬結構，實現收入分配差異化、多元化，與企業效益緊密掛鉤。聚焦改革“牛鼻子”，對管理人員引入競爭機制，推行經理層任期制和契約化管理，中層管理人員競聘上崗，簽訂聘任協議和業績合同，推行末位調整和不勝任退出，強化考核結果剛性運用。要強化領導、狠抓落實，切實增強工作實效性。各企業主要負責人要親自抓，分管領導具體抓，認識到位、責任到人，切實解決不想改、不敢改、不會改的問題。集團要加強分類指導和調研督導，建立領導班子掛鉤聯系制度，及時協調解決改革推進中出現的問題。各企業要按照“緊在前頭”的要求，聚焦關鍵、倒排工期、積極推進，正確處理好改革發展穩定的關系，合力推動三項制度改革取得成效。
（集團公司黨委工作部供稿）
蘇合集團有序推進所屬企業三項制度改革
2022年是黨的二十大召開之年，是深入實施“十四五”規劃關鍵之年，也是集團深化三項制度改革攻堅之年。今年1月份，集團印發《關于深化全資、控股企業三項制度改革的指導意見》，提出明確要求，作出統一部署。2月份召開深化三項制度改革動員部署會，各全資、控股企業按照要求制定工作方案。4月份召開深化三項制度改革工作推進會，集中聽取全資、控股企業深化三項制度改革工作思路和推進打算。各企業結合自身行業特點、主業定位、發展階段和經營狀況等，因地制宜，因企施策，找準工作著力點和突破口。
在端掉“鐵飯碗”，員工能進能出方面。省物聯開展規范用工大清理，對合同期滿員工擇優續簽，對違法違規違紀員工依法依規解除勞動合同，強化不勝任崗位要求和業績不達標人員退出。蘇合農展優化企業組織結構，推進集約化運營、扁平化管理，崗位職級從12級優化調整為9級，在部門內部規范崗位設置，增加一崗多責，一人多職的用工形式。蘇合農批以食品公司作為試點，對關鍵核心崗位用工采取勞動合同制；對可替代性、輔助性崗位用工采取勞務派遣制。選擇2-3家勞務派遣公司加強合作，在試行基礎上逐步在面上推廣，嚴格控制用工總量，實行“分開核算統計、自主切塊使用，統一計劃包干”管理方式，降低勞務費用，減少企業成本。
在搬開“鐵交椅”，管理人員能上能下方面。省果品圍繞打造農產品集采集銷中心年度重點任務，在青年骨干中選聘一批項目經理，制定單項績效考核辦法。計劃選擇產業園公司作為試點，實行部分管理人員競爭上崗。蘇瑞置業完善《干部選拔任用管理辦法》，明確干部選拔任用程序，采取定量為主、定量與定性相結合的方式開展干部考核，根據考核結果調整崗位或上調、下調職位職級，推動能者上、平者讓、庸者下成為常態。省棉麻探索職業經理人任期制、契約化管理，把市場化選聘作為產生公司重點經營崗位及茶葉公司經理層成員人選的主要手段。選擇茶葉公司（本部）作為試點，實行在崗經營管理人員競聘上崗。蘇合農展推行每年中層管理人員競聘上崗，制定中層管理人員競聘上崗制度和考核辦法，實施動態管理，建立末位調整和不勝任退出機制，增強考核結果運用，作為績效薪資發放、薪資級別調整、員工評優、末位調整的主要依據。
在打破“大鍋飯”，收入能增能減方面。省棉麻按照“效益決定分配”原則，完善薪酬分配機制，將薪酬與效益、成本等指標以及改革等重點任務掛鉤考核，進一步調整薪酬分配結構，取消工齡工資，實行個性化考核，將績效考核側重點由實現銷售利潤目標轉向處理應收賬款、歷史遺留、降低資產負債率等重點工作方面。蘇合農展改進績效考核，按照30%、35%、40%加大績效工資占比，崗位職級越高、績效工資占比越大，全員績效薪資與公司經濟目標掛鉤。蘇合農服探索超額利潤分享機制，根據公司與集團簽訂的《經濟發展目標責任書》，以公司實際利潤超出目標利潤的部分作為超額利潤，按約定比例提取超額利潤分享額，分配給激勵對象。
（集團公司黨委工作部供稿）
